- На всякий случай поясню, что такое целевой капитал (или по-английски – endowment). Это сформированная за счет пожертвований часть имущества некоммерческой организации, переданная управляющей компании для получения дохода. Доход используется для финансирования уставной деятельности, сам капитал при этом не расходуется. В нашем случае банк «Траст» как благотворитель пожертвовал средства в капитал ПСТГУ, мы передали капитал управляющей компании для размещения на рынке. То, что получится заработать от этого размещения, мы будем тратить на финансирование деятельности университета.
На сегодняшний день нельзя говорить, что эндаумент существенно меняет материальное положение ПСТГУ: целевой капитал пока составляет всего 4 млн рублей, и доходы от него не покроют хоть сколько-нибудь значимой части бюджета университета. Но создание целевого капитала, безусловно, важно как прецедент. Значимость не столько в деньгах, сколько в том, что это важный шаг с точки зрения освоения современных подходов к организации финансирования образовательного учреждения.
- Конечно! Мировая и современная российская практика показывают, что целевые капиталы – один из лучших инструментов создания финансовой устойчивости и независимости университета. Эндаумент-фонд как инструмент финансирования и развития вуза появился в Великобритании в 1502 году и давно с успехом применяется в ведущих вузах Америки и Европы. Как правило, в успешном университете примерно 25-45% текущего бюджета покрывается за счет эндаумента.
Не секрет, что ПСТГУ и все духовные учебные заведения, да и вообще все учебные заведения в России находятся в состоянии недофинансирования и постоянного поиска денет. Это создает ощущение нестабильности и большой зависимости от текущих пожертвований благотворителей. Если с благотворителем что-то случается, под угрозой оказываются студенты, которые уже обучаются в вузе, преподаватели и научные сотрудники, связавшие свою профессиональную деятельность с университетом. Конечно, мы знаем, что деньги - не главное, но без решения материальных вопросов сделать хороший качественный университет невозможно.
Мы ставим задачу за 5 лет сформировать целевой капитал не менее 1 млрд рублей, доходы от которого должны покрывать 25% бюджета ПСТГУ.
- Мы считаем, что очень важно, чтобы пополнение целевого капитала происходило не только за счет пожертвований компаний и крупных благотворителей, которые являются друзьями и попечителями университета, но и за счет частных пожертвований, в том числе – со стороны выпускников. Причем взносы со стороны выпускников – это скорее не количественный, а качественный показатель. Вряд ли наши выпускники смогут сформировать капитал, который будет иметь вес на рынке, но их участие в общем деле создает для университета серьезную общественную поддержку. Немаловажно, что эта поддержка долгосрочная. Крупный благотворитель может сделать одно пожертвование, и на этом наши отношения завершаться, а студенты выпускаются каждый год и могут становиться базой для постоянного пополнения капитала. Но пока это планы.
- Средства самого капитала мы не планируем расходовать. В общем, и по закону из "тела" капитала каждый год можно брать совсем немного. Так что сам капитал мы планируем увеличивать, а расходовать только полученные проценты.
Управление капиталом мы полностью доверили специалистам. Лучше, чтобы каждый занимался своим делом: профильная деятельность университета – образование и наука, а в вопросах размещения денег на рынке лучше довериться профессионалам.
- В принципе, правильно ориентироваться на условия договора с компанией: какие она имеет ожидания относительно прибыли, какой процент прибыли она забирает себе в качестве вознаграждения. Ну и конечно очень важна репутация компании на рынке.
Наш случай особый, потому что капитал такого размера, как наш, не может принести большой доход. В нашем случае управляющая компания предложила настолько хорошие для университета условия, что можно считать, что они управляют деньгами в формате благотворительной помощи университету. Если бы мы заключали коммерческий контракт, вознаграждение самой компании было бы существенно выше.
Рынок целевых капиталов в России пока невелик, и во многом управление ими – вопрос имиджа компании или, как в нашем случае, ее благотворительной деятельности.
- Благотворители, безусловно, имеют полное юридическое и моральное право участвовать в распределении доходов и в управлении целевым капиталом. Для этого есть законные формы, в частности, формируется Совет по использованию целевого капитала, в который входят в том числе вкладчики. Мы сами заинтересованы в их участии и будем активно вовлекать благотворителей в работу, потому что нам важно их мнение по вопросам развития университета, расстановки приоритетов, определении финансовой стратегии и так далее.
- Да. В России возможность создавать при вузах эндаумент-фонды появилась в 2007 году. К настоящему моменту в России функционирует 83 эндаумент-фонда, из них 55 работают на развитие университетов.
Среди государственных вузов можно назвать МГИМО, из негосударственных, к примеру, Европейский университет в Санкт-Петербурге.
- Думаю, что возможна и та, и другая модель. В чисто экономическом смысле выгоднее создавать капитал на уровне центрального учреждения: чем больше размер капитала, тем выше доход от него.
Что касается реальной ситуации, не мне судить, потому что я не знаю, как устроена система финансирования в каждой отдельной духовной школе. Общий целевой капитал не отменяет возможности его создания в каждой школе.
- Если одних и тех же хорошо известных в сфере православной благотворительности людей, наряду с их участием в текущей деятельности, будут просить сделать пожертвования еще и в десятки эндаументов, то боюсь, благотворителей на всех не хватит.
Другое дело, если создание целевых капиталов будет сопровождаться широкой информационной и просветительской кампанией среди предпринимателей. Эндаумент – новый для России инструмент, который появился только в 2007 году, так что многие не то что не понимают, как его использовать, но просто не знают, что он существует. Для многих потенциальных благотворителей привлекательной может стать сама идея того, что пожертвование не будет израсходовано в короткие сроки, а будет работать на будущие поколения благополучателей. Поэтому думаю, что в конечном итоге для всех учебных заведений, включая духовные, будущее за эндаументами.
- Самый правильный вариант с точки зрения управления рисками – иметь для этого разные инструменты.
Характерно, что во многих зарубежных университетах эндаумент покрывает около трети бюджета вовсе не потому, что его не хватает на большее. Целевой капитал может исчисляться миллиардами долларов, например, эндаумент Гарварда составляет $25,7 млрд, Йеля - $16,3 млрд, Стэнфорда - $12,6 млрд, Принстона - $12,6 млрд. Но, как правило, избирается тактика, при которой в бюджет отправляется лишь часть доходов, а остальное реинвестируется, чтобы не формировалась полная зависимость от них. Ведь доходы зависят от ситуации на рынке, а она может меняться каждый год.
Так что в доходной части бюджета лучше всего создавать разумные пропорции между поступлениями от целевого капитала, текущими пожертвованиями, грантами и доходами от собственных образовательных услуг. Разумная пропорция позволит соблюдать баланс, например, если университет не получил ожидаемую сумму пожертвований, он может покрыть эту недостачу за счет доходов от эндаумента или грантов, и наоборот.
- Ничто не устойчиво в этом мире и в России в особенности, поэтому, конечно, полной стабильности и устойчивости мы достичь никогда не сможем. Никто не может дать гарантий, что завтра не поменяется законодательство или что капиталы, как 100 лет назад, не будут национализированы и переданы в руки других людей. Но повысить устойчивость и независимость реально, и православный университет, объединяющий огромное количество широко мыслящих и хорошо образованных энтузиастов, тут не только ни в чем не проигрывает светским, но может стать одним из передовых в этом плане.
Первый рецепт устойчивости – сформировать целевой капитал, превышающий текущий годовой бюджет университета хотя бы в 2-3 раза.
Второй – создать хороший попечительский совет, то есть круг друзей университета, которые разделят с ректором и сотрудниками ответственность как за будущее вуза, так и за текущую деятельность. Это люди, которые имеют знания, статус, связи или деньги. Они способны заполнить пробелы в текущем бюджете университета, но главное – если они будут считать университет своим и чувствовать ответственность за его будущее, они найдут способ поддержать его в сложной ситуации.
Третий – активно работать с частными пожертвованиями вообще и с пожертвованиями выпускников в частности. Это конечно связано с общей организацией работы с выпускниками. Да, среди наших выпускников нет олигархов, и в финансовом плане они вряд ли смогут обеспечить существенную поддержку. Зато они могут дать общественную поддержку, задействовать свои контакты, связи, знания, и таким образом помочь университету.
Четвертый рецепт – расширение количества заказчиков на услуги, которые предоставляет учебное заведение. Заказчиками ведь являются не только студенты и их родители, но и Церковь, государство, бизнес в том плане, что им нужны определенные специалисты, которых готовит университет. Например, уже второй год государство предоставляет нам бюджетные места, это также является формой заказа определенных специалистов и позволяет покрывать определенную часть расходов вуза.
Если подвести итог: чем больше людей и организаций вовлечены в жизнь университета, считают университет своим и разделяют ответственность за него и чем более диверсифицированы источники доходов вуза, тем лучше.